[ BEITRAG ]

Employee Experience

Die Employee Experience umfasst alle Erleb­nisse und Erfah­rungen, welche Mitar­beiter im Laufe ihrer Anstellung sammeln. Um diese langfristig an das Unter­nehmen zu binden, sollte die Entwicklung dieser immer oberste Priorität haben. So gestalten Sie eine gute Employee Experience — jetzt lesen! 

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Employee Experience: Tipps und Maßnahmen

Die Summe der Mitar­bei­ter­er­leb­nisse und Mitar­bei­ter­er­fah­rungen mit einem Arbeit­geber im Rahmen der Employee Journey kennzeichnen die Employee Experience. Im Gegensatz zum Employer Branding konzen­triert sich das Employee Experience Management auf die Bedürf­nisse der bestehenden Mitar­bei­ter­schaft. Die technische, physische und kultu­relle Arbeits­um­gebung beim Arbeit­geber beein­flusst die Employee Experience. Ein Arbeit­geber sollte die Employee Experience konti­nu­ierlich optimieren, sodass die Mitar­bei­ter­zu­frie­denheit, die Produk­ti­vität und die Verweil­dauer der Mitar­beiter steigt.

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Definition von Employee Experience 

Laut Definition für Employee Experience umfasst sie die Gesamtheit von Erfah­rungen, die Mitar­beiter mit dem Arbeit­geber und den handelnden Personen sammeln. Das sind subjektive Eindrücke, Emotionen und Inter­ak­tionen sowie rationale Wahrneh­mungen und Bewer­tungen. Employee Experience auf Deutsch bedeutet Mitar­bei­ter­er­fahrung. Sie beginnt mit dem ersten Kontakt, setzt sich mit dem Onboarding, der täglichen Arbeit sowie der Weiter­ent­wicklung fort und endet mit dem Offboarding bzw. Austritt aus dem Unternehmen.

“Die Employee Experience hat einen großen Einfluss auf viele Bereiche eines Arbeit­gebers. Denn die positiven und negativen Mitar­bei­ter­er­fah­rungen beein­flussen die Mitar­bei­ter­zu­frie­denheit und somit das Employee Engagement.”

Arbeit­geber müssen die Einfluss­größen für die Mitar­beiter Experience kennen, um sie optimal zu gestalten. Wichtige Einfluss­größen sind beispiels­weise die Unter­neh­mens­kultur, die physische Arbeits­platz­ge­staltung und die technische Unterstützung.

Positive Gestaltung der Employee Experience 

Es gibt verschiedene Phasen im Mitar­bei­ter­zyklus, die Arbeit­geber besonders berück­sich­tigen sollten, um die jeweilige Mitar­bei­ter­er­fahrung positiv zu gestalten.

Recruiting

In dieser Phase geht es für den Arbeit­geber darum, die richtigen Fachkräfte anzusprechen. Die Stellen­an­zeigen müssen attraktiv sein, um die Aufmerk­samkeit von Fachkräften zu gewinnen. Darüber hinaus muss der Arbeit­geber seine Werte, Einstel­lungen und Erwar­tungen trans­parent kommu­ni­zieren. Auf diese Weise bewerben sich möglichst viele Fachkräfte, die einen hohen Cultural Fit aufweisen.

Besonders wichtig sind in dieser Phase eine schnelle und wertschät­zende Kommu­ni­kation sowie konstruk­tives Feedback. Wird der Bewerber einge­stellt, so zahlt auch diese gewonnene Mitar­beiter Experience schon direkt auf die Employee Experience ein.
Je positiver ein Mitar­beiter diese Phase wahrnimmt, desto motivierter und engagierter wird er bei einem Arbeit­geber starten.

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Onboarding

Die Motivation und das Engagement dürfen aller­dings nicht enttäuscht werden. Zu Beginn der Anstellung sind noch viele organi­sa­to­rische und bürokra­tische Sachver­halte zu klären. Die neuen Mitar­beiter müssen zudem die Kollegen sowie die Prozesse, Struk­turen und Werkzeuge kennen­lernen. Das benötigt Zeit, aber auch die optimale Anleitung. Die Onboarding-Experience ist immer Teil der Mitar­beiter Experience.

Der Arbeit­geber muss daher klar struk­tu­rierte Vorgaben fürs Onboarding und die Einar­beitung definieren, um neue Mitar­beiter bestmöglich zu unter­stützen. Erfolgt in dieser Phase Unter­stützung aller­dings nur spora­disch, oder werden Mitar­beiter sogar allein­ge­lassen, kann die Motivation in Frust umschlagen. Dann besteht die Gefahr, dass eine mühsam rekru­tierte Fachkraft aufgrund des schlechten Mitar­bei­ter­er­leb­nisses zeitnah wieder abspringt.

Mitar­bei­ter­ent­wicklung

Arbeit­geber sollten die Poten­ziale und das Know-how von vorhan­denen Mitar­beitern stetig fördern. So können sich die Mitar­beiter neues Fachwissen aneignen, um weitere Aufgaben zu übernehmen und sich neuen beruf­lichen Heraus­for­de­rungen zu stellen. Ein guter Arbeit­geber wird neue beruf­liche Perspek­tiven auch immer intern schaffen. Daher kann er den Mitar­beitern Schulungen und Seminare anbieten, um das Fachwissen zu erweitern und die Soft Skills zu stärken.

Mitar­bei­ter­bindung

Die Mitar­bei­ter­bindung ist essen­ziell für den langfris­tigen Erfolg. Denn jede Neube­setzung verur­sacht schnell fünfstellige Kosten. Zudem geht mit jedem abwan­dernden Mitar­beiter auch immer Fachwissen verloren, welches wieder mühsam in der Organi­sation weiter­ge­geben und aufgebaut werden muss. Des Weiteren bringt eine hohe Fluktuation einen großen organi­sa­to­ri­schen Aufwand mit sich.

Daher sollte die Unter­stützung von langjäh­rigen Mitar­beitern oberste Priorität haben. Denn damit diese langfristig motiviert bleiben und stetig Leistung zeigen, sollten sich neue Kollegen wohlfühlen und mit dem Arbeit­geber identi­fi­zieren. Verbes­se­rungs­maß­nahmen für die Arbeits­platz­ge­staltung und das Arbeits­umfeld sind daher besonders wichtig.

Offboarding

Nicht nur der erste Eindruck zählt, sondern auch der letzte. Die Gründe für eine Beendigung eines Arbeits­ver­hält­nisses können sehr unter­schiedlich sein. Es ist für den Arbeit­geber wichtig, mehr darüber zu erfahren, um Verbes­se­rungen zu initi­ieren. Mit einem Exit-Interview nach einer Kündigung zeigt der Arbeit­geber beispiels­weise, dass der Mitar­beiter wahrge­nommen und wertge­schätzt wird.

Aber auch die letzten Arbeitstage sollten möglichst struk­tu­riert ablaufen. Der ausschei­dende Mitar­beiter muss zum Beispiel wissen, welche Arbeits­un­ter­lagen an welche Kollegen weiter­ge­geben werden sollen. Dieser letzte Berüh­rungs­punkt kann für eine hohe Reputation sorgen und somit auch zu Weiter­emp­feh­lungen des Arbeit­gebers führen, obwohl der Mitar­beiter ausscheidet.

Kollegen schütteln in einer Konferenz Hände
Kollegen schütteln in einer Konferenz Hände

Employee Experience: Wichtige Leistungen

Es gibt drei Säulen für die Gestaltung der Leistungen zur Verbes­serung Mitar­bei­ter­er­fahrung: die kultu­relle, die technische und die physische Säule.

Kultu­relle Arbeitsumgebung

Die kultu­relle Arbeits­um­gebung wird durch die Unter­neh­mens­kultur, den Führungsstil der Vorge­setzten und die Struktur sowie Hierarchie bestimmt. Dadurch wird die emotionale Bindung der Mitar­beiter beein­flusst. Nur wenn der Cultural Fit zwischen Mitar­beiter und Arbeit­geber gegeben ist, entsteht eine hohe emotionale Bindung.

Technische Arbeits­um­gebung

Um die Aufgaben bestmöglich zu erledigen, benötigen Mitar­beiter auch eine exzel­lente technische Arbeits­um­gebung. Daher muss der Arbeit­geber die notwen­digen Werkzeuge auswählen, die Prozesse darauf abstimmen und eine stetige Optimierung der techni­schen Ausstattung vornehmen. Eine positive Employee Experience beispiels­weise würde entstehen, wenn moderne Ausstattung am Arbeits­platz vorhanden ist und der Arbeits­prozess reibungslos vonstat­ten­gehen kann.

So sollen die Werkzeuge für eine effiziente Kommu­ni­kation und einen trans­pa­renten Infor­ma­ti­ons­fluss sorgen. Außerdem muss das Projekt­ma­nagement übersichtlich abgebildet werden, sodass jeder Mitar­beiter die anste­henden Aufgaben und die Voraus­set­zungen für die Aufga­ben­be­ar­beitung kennt.

Physische Arbeits­um­gebung

Eine gute physische Arbeits­um­gebung fördert vor allem die Konzen­tra­ti­ons­fä­higkeit, Kreati­vität und Motivation, dies wiederum verbessert die Leistung und erhöht die Produk­ti­vität. Die physische Arbeits­um­gebung umfasst alle Dinge, welche die Mitar­beiter mit ihren Sinnen wahrnehmen können. Zu Beispielen der Employee Experience gehören insbe­sondere das Design, die Beleuchtung, die Luftqua­lität, die Lautstärke oder die Tempe­ratur der Arbeits­um­gebung. Nur wenn sich die Mitar­beiter dauerhaft wohlfühlen, wird die Mitar­bei­ter­er­fahrung positiv sein.

Wer ist bei der Employee Experience involviert?

Die Gestaltung des Employee Experience Manage­ments sollte nicht nur nebenbei von einem HR-Verant­wort­lichen übernommen werden. Es ist eine komplexe Aufgabe, die am besten von einem Team geplant, umgesetzt und analy­siert wird. In der Regel handelt es sich um ein Team der Perso­nal­ab­teilung. Bei einem kleinen Arbeit­geber ohne Perso­nal­ab­teilung kann sich das Team aus verschie­denen Arbeits- und Funkti­ons­be­reichen zusam­men­setzen. Bei größeren Arbeit­gebern wiederum gibt es spezia­li­sierte HR-Teams nur für das Employee Experience Management.

Für das verant­wort­liche Team ist es wichtig, speziell die Schlüs­sel­mo­mente für die Mitar­beiter positiv zu gestalten. Aber auch normale Berüh­rungs­punkte können konti­nu­ierlich evaluiert und optimiert werden, um die Mitar­bei­ter­zu­frie­denheit zu steigern. Das verant­wort­liche Team nimmt ebenso die Abstimmung mit den Führungs­kräften in den einzelnen Teams und Abtei­lungen vor.

Die Employee Experience ist durch das Feiern eines Geburtstages hoch
Die Employee Experience ist durch das Feiern eines Geburtstages hoch

Relevanz von Mitarbeitererfahrungen

Die Erfassung der Mitar­bei­ter­er­fah­rungen hilft einem Arbeit­geber, die Emotionen, Bewer­tungen und Probleme der Mitar­beiter besser zu erkennen. So können betrieb­liche Konflikte und Hürden frühzeitig identi­fi­ziert werden. Denn negative Mitar­bei­ter­er­leb­nisse fallen immer wieder auf den Arbeit­geber zurück, da sie demoti­vierend wirken. Demoti­vierte Mitar­beiter bringen entweder schlechtere Leistungen oder neigen dann zu einem Jobwechsel. Nur eine syste­ma­tische Erfassung und Aggre­gation der Mitar­bei­ter­er­fahrung sind das Fundament für Optimierungsmaßnahmen.

Ziele der Gestaltung von Employee Experience

Die Gestaltung der Mitar­beiter Experience verfolgt verschiedene langfristige Ziele. So schafft der Arbeit­geber damit ein positives Arbeits­klima und positive Arbeits­be­din­gungen. Selbst mit kleinen Details und Maßnahmen kann die Mitar­beiter Experience beein­flusst werden. Die positiven Mitar­bei­ter­er­fah­rungen wirken sich dann auch auf die Motivation und das Engagement aus. Diese hat zudem wieder Einfluss auf die Mitar­bei­ter­bindung. Wenn sich Mitar­beiter dagegen nicht wohlfühlen, führt dies zu einer hohen Fluktuation.

Des Weiteren erhöht das Employee Experience Management die Produk­ti­vität der Mitar­beiter und damit des Arbeit­gebers. Denn wenn es klar definierte Struk­turen und Prozesse für HR-Aufgaben und die tägliche Zusam­men­arbeit gibt, dann haben die Mitar­beiter auch mehr Zeit für ihre eigent­lichen Aufgaben. So verbessert sich letzt­endlich auch die Wettbe­werbs­fä­higkeit des Arbeitgebers.

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Wie kann die Employee Experience ermittelt werden? 

Um die Mitar­beiter Experience zu verbessern, müssen Arbeit­geber zunächst den Ausgangs­punkt ermitteln. Dies ist vor allem durch Mitar­bei­ter­be­fra­gungen möglich. Denn diese gewähren einen syste­ma­ti­schen Einblick und Überblick über die Wahrneh­mungen und Erfah­rungen der Mitar­beiter. Werden die Mitar­bei­ter­be­fra­gungen in regel­mä­ßigen Abständen vorge­nommen, dann ist auch eine Bewertung der Entwicklung möglich.

Generell können Befra­gungen heutzutage durch­gängig digital durch­ge­führt werden. Mitar­beiter können per Online-Frage­bogen, per SMS, in einer App oder über Feedback-Terminals Fragen beant­worten und ihre Erfah­rungen teilen. Die jeweilige Software­plattform bereitet die Daten auf und analy­siert sie gegebe­nen­falls. Die Führungs­kräfte können anschließend anhand der gesam­melten Daten die entspre­chenden Maßnahmen ergreifen. Zusätzlich kann der Arbeit­geber auch wichtige KPIs ermitteln, welche die Mitar­bei­ter­er­fah­rungen abbilden.

Schon der Recrui­t­ing­prozess wirkt sich auf die Erfah­rungen von späteren Mitar­beitern aus. Aber auch abgelehnte Bewerber können wertvolles Feedback liefern. Beide Gruppen erhalten so die Wertschätzung, zur Verbes­serung von Recrui­t­ing­pro­zessen beizu­tragen. Zugleich bekommt der Arbeit­geber wichtige Infor­ma­tionen zur Anzei­gen­ge­staltung, zu Antwort­zeiten oder zum Kommunikationsverhalten.

Das Onboarding gehört zu den Schlüs­sel­mo­menten der Employee Experience und bietet häufig viel Potenzial für Verbes­se­rungen. Daher ist es wichtig, dass Arbeit­geber wissen, wie neue Mitar­beiter das Onboarding wahrnehmen. Die neuen Mitar­beiter sollten ermutigt werden, möglichst ehrlich zu sein, um Hürden bei der Einar­beitung für die Zukunft abzubauen.

Regel­mäßige Leistungs­be­ur­tei­lungen durch Teamleiter vermitteln nicht nur ein Gefühl der Wertschätzung. Sie sind auch wichtig, um Konflikte frühzeitig zu erörtern, neue Ziele zu verein­baren und das Fachwissen sowie die Soft Skills zu stärken. Eine Leistungs­be­ur­teilung sollte aller­dings keine Einbahn­straße sein. Auch der Teamleiter muss explizit fragen, was der Arbeit­geber verbessern kann.

Seminare und Schulungen sind ein wichtiger Bestandteil des Arbeits­alltags. Die Mitar­beiter werden dazu befähigt, technische Werkzeuge besser anzuwenden, neue Aufgaben zu übernehmen oder produk­tiver zu arbeiten. Regel­mäßige Umfragen zu den Weiter­bil­dungen können die Mitar­bei­ter­ent­wicklung abbilden, die Zufrie­denheit mit dem Weiter­bil­dungs­an­gebot darstellen und unerschlossene Poten­ziale aufzeigen.

Zum Ende eines Arbeits­ver­hält­nisses ist es wichtig für Arbeit­geber mehr über die Hinter­gründe des Abschieds zu erfahren. Solche Exit-Befra­gungen werden in der Regel sehr ehrlich beant­wortet. Dies gibt Arbeit­gebern die Chance, die Zusam­men­hänge besser zu verstehen. Besonders bei einer hohen Fluktua­ti­onsrate ist diese Infor­mation wichtig.

Verbes­serung der Employee Experience

Für das Employee Experience Management ist eine Strategie und der Support der Führungs­kräfte notwendig. Denn die Verbes­serung der Mitar­bei­ter­er­fahrung ist kein einma­liges Projekt, sondern ein konti­nu­ier­licher Prozess. Die Optimierung der Arbeits­at­mo­sphäre und der Arbeits­be­din­gungen führt nicht nur zu einer hohen Mitar­bei­ter­zu­frie­denheit und Mitar­bei­ter­bindung. Die Employee Experience ist in Zeiten des Fachkräf­te­mangels entscheidend für gute Arbeits­leis­tungen und den langfris­tigen Unternehmenserfolg.

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