Tacit Knowledge

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Was ist Tacit Knowledge? Definition und Bedeutung

Tacit Knowledge umfasst das persön­liche, intuitive Wissen, das Menschen durch praktische Erfahrungen und soziale Interaktionen erwerben. Es unter­scheidet sich von expli­zitem Wissen, das klar dokumen­tiert und leicht weiter­ge­geben werden kann, wie zum Beispiel in Handbüchern oder Schulungen.

Der englische Begriff geht auf den Philosophen Michael Polanyi zurück, der in den 1950er-Jahren beschrieb, dass Menschen mehr wissen, als sie sagen können. Auf Deutsch spricht man von implizitem Wissen, gelegentlich auch von stillem oder verborgenem Wissen. Beide Begriffe meinen dasselbe. Wer Fahrrad fahren kann, könnte einem Kind nicht erklären, wie das Gleichgewicht funktioniert, und kann es trotzdem. Genau dieses Können steckt in Unternehmen in Tausenden kleiner Arbeitsroutinen: wie ein Monteur am Geräusch hört, dass eine Maschine bald ausfällt, oder wie eine Sachbearbeiterin weiß, bei welchem Kunden man vor dem Angebot besser anruft.

Herausforderungen bei der Nutzung von impli­zitem Wissen

Implizites Wissen ist schwer zu erfassen und zu dokumen­tieren, da es oft in Form von Fähigkeiten, Intuition oder sozialen Kompetenzen vorliegt. Mitarbeitende handeln dabei oft intuitiv, ohne genau beschreiben zu können, wie sie ihre Aufgaben ausführen. Dieses unbewusste Können macht Tacit Knowledge besonders wertvoll, da es häufig den Unterschied zwischen durch­schnitt­licher und heraus­ra­gender Leistung ausmacht.

Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dieses Wissen zugänglich zu machen, indem sie es in expli­zites Wissen überführen, beispiels­weise durch Beobachtung, Feedback oder gezielte Schulungen. Ohne solche Maßnahmen besteht das Risiko, dass dieses wertvolle Wissen verloren geht, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Mit durch­dachten Strategien zur Mitarbeitergewinnung, wie sie etwa beim Social Media Recruiting genutzt werden, können Unternehmen neue Talente finden, die bereit sind, sich aktiv in Wissensaustauschprozesse einzu­bringen und so langfristig zur Weitergabe von Know-how beitragen.

Für den Übergang von implizitem zu explizitem Wissen hat sich das SECI-Modell von Nonaka und Takeuchi durchgesetzt. Es beschreibt vier Schritte: Sozialisation (Wissen wandert durch gemeinsames Arbeiten von Person zu Person), Externalisierung (das Können wird in Sprache, Bilder oder Regeln übersetzt), Kombination (das Dokumentierte wird mit anderem Wissen verknüpft) und Internalisierung (Kolleginnen und Kollegen machen es sich durch Anwendung wieder zu eigen). Der schwierigste Schritt ist die Externalisierung. Praktisch gelingt sie selten am Schreibtisch, sondern im Gespräch: Jemand beobachtet die Arbeit und fragt so lange nach, bis das Unausgesprochene benannt ist.

Tacit Knowledge in der Praxis: Beispiele

Implizites Wissen zeigt sich in verschie­denen Bereichen und ist oft schwer in Worte zu fassen:

• Führungskräfte verlassen sich auf ihre Intuition und unbewussten Fähigkeiten, um strate­gische Entscheidungen zu treffen. Dabei schöpfen sie aus Erfahrungen, die sie selbst nicht vollständig verbal beschreiben können.
• Vertriebsteams nutzen ihre langjährige Erfahrung, um Kundenbedürfnisse indivi­duell zu verstehen und gezielt darauf einzu­gehen, oft ohne genau erklären zu können, wie sie zu diesen Erkenntnissen gelangen.
• Produktentwicklung profi­tiert von kreativen Lösungsansätzen, die sich nicht aus Lehrbüchern ableiten lassen, sondern aus einem tief veran­kerten Verständnis für Prozesse und innovative Ideen resultieren.

Strategien zur Nutzung von Tacit Knowledge

Unternehmen können durch gezielte Maßnahmen sicher­stellen, dass impli­zites Wissen erfasst und weiter­ge­geben wird. Dabei spielen indivi­duelle Ansätze und der richtige Einsatz von Technologien eine entschei­dende Rolle.

Mentoring-Programme: Erfahrungswissen weitergeben

Mentoring-Programme sind eine bewährte Methode, um das implizite Wissen erfah­rener Mitarbeitender auf die nächste Generation zu übertragen. Durch regel­mä­ßigen Austausch können Mentees von den prakti­schen Erfahrungen ihrer Mentorinnen und Mentoren profi­tieren. Damit das nicht im Kaffeeplausch endet, braucht es feste Termine, ein klares Thema pro Treffen und eine Laufzeit, die vorher festgelegt ist. Ergänzend liefert ein 360 Grad Feedback Hinweise darauf, welche Stärken eine erfahrene Person selbst gar nicht als Wissen wahrnimmt. Dies fördert nicht nur den Wissensaustausch, sondern auch die persön­liche und beruf­liche Entwicklung beider Parteien.

Workshops und Shadowing: Lernen durch direkte Zusammenarbeit

Workshops bieten eine struk­tu­rierte Möglichkeit, impli­zites Wissen in einem Team oder einer Abteilung zugänglich zu machen. Ergänzend dazu ermög­licht Shadowing, also das Begleiten erfah­rener Kolleginnen und Kollegen im Arbeitsalltag, ein direktes Lernen vor Ort. Diese Ansätze sind besonders effektiv in Berufen, bei denen praktische Fähigkeiten und Prozesse im Vordergrund stehen. Für neue Mitarbeitende zahlt sich Shadowing schon in den ersten Wochen aus, weil sie ungeschriebene Regeln mitbekommen, die in keiner Einarbeitungsmappe stehen. Wer solche Formate dauerhaft verankern will, ordnet sie der betrieblichen Weiterbildung zu und gibt ihnen damit Budget und Verbindlichkeit.

Technologieeinsatz: Kollaboration und Wissensmanagement fördern

Moderne digitale Plattformen und Tools unter­stützen die Erfassung und Verbreitung von impli­zitem Wissen. Wissensdatenbanken, interne Kommunikationsplattformen und projekt­be­zogene Tools ermög­lichen es Mitarbeitenden, ihre Erkenntnisse und Erfahrungen festzu­halten und für andere zugänglich zu machen. Zusätzlich können Technologien wie künst­liche Intelligenz und Datenanalysen genutzt werden, um wichtige Muster im Wissensaustausch zu erkennen.

Auch im Bereich der Personalbeschaffung kann die richtige Strategie entscheidend sein. Zum Beispiel kann eine kreative Stellenanzeige helfen, die passenden Mitarbeitenden zu finden, die impli­zites Wissen in ein Unternehmen einbringen und weiterentwickeln.

Wissenssicherung bei Austritt und Ruhestand

Am teuersten wird implizites Wissen dann, wenn es unangekündigt geht. Bei Kündigungen und anstehendem Ruhestand lohnt sich eine feste Routine: Wer übernimmt welche Aufgabe, welche Kunden und Lieferanten haben Eigenheiten, welche Sonderfälle tauchen einmal im Jahr auf und werden nirgends beschrieben? Eine Übergabephase, in der Nachfolge und ausscheidende Person einige Wochen parallel arbeiten, bringt mehr als jede Dokumentation im Nachgang. Planen Sie den Nachfolger früh ein, denn die Zeit zwischen Kündigung und letztem Arbeitstag ist der einzige Moment, in dem beide Seiten verfügbar sind. Wie hoch die Kosten einer zu spät besetzten Stelle ausfallen, lässt sich über die Cost of Vacancy berechnen.

Fazit

Tacit Knowledge ist ein wertvolles, aber schwer greif­bares Gut, das Unternehmen durch gezielte Strategien besser nutzen können. Maßnahmen wie Mentoring, Schulungen und techno­lo­gische Tools helfen, dieses Wissen für die Organisation verfügbar zu machen. Indem Unternehmen die Weitergabe von impli­zitem Wissen fördern, stärken sie nicht nur die Effizienz, sondern auch die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Belegschaft.